成套公司精益项目启动后，为保证项目的顺利进行，公司成立了以副总经理挂帅的项目推行小组，项目自开展以来，不少员工从当初的排斥心理，已逐步形成一种持续改善的氛围和习惯。虽然项目在开展过程中存在这样或那样的问题，但我们坚信吕总所言：“精益管理是一项长期的系统工程，我们要彻头彻尾的转换思想也需要一个过程，从我做起，从细微处做起，在持续改进中获取企业竞争优势，营造不断创新进取的企业文化。”

今年上半年，成套公司结合总公司的2009-01号文件的要求，在“精益活动”方面取得了一个好的开端。

1、取消基本件存放区

我公司今年造型线的生产任务比较多，对生产场地提出了更多的要求。我们取消了基本件存放区，赢得了近150m2的实用面积。同时该区域的取消，把“实现基本件零库存”作为我们的努力方向，而且也符合精益生产“最大限度地减少资金占用”的目的。

2、6S和标准化管理

6S方面虽然已经取得一定的成效，但总的来说还未达到理想状况。将6S往纵深方向扩展，在基层员工中形成一种持续改进的氛围，是我们上半年6S工作的重点。在具体行动上，用工具箱取代工具柜是我们上半年6S工作的一大亮点，不仅节省了工具柜的占用空间，也解决了工具乱丢乱放、不整洁的一大难题。

在标准化方面，上半年我们出台了气液管路、电气线路、外协件检验、装配通用技术、产品涂装技术等相关标准，并在培训、执行、监督等方面跟进，近来产品质量确实有了很大的提升，尤其是Z8465、SZX38等设备的安装质量取得了公司内外部一致好评。

3、提出精益设计的要求

设计开发作为生产系统的源头，年初在部门内推出了“强力推行精益设计，努力降低生产成本，全面提升企业市场竞争力”的口号，制订了精益设计动员提纲，在制度化、标准化、流程化方面进行改善，SZX39产品的设计就取得了设计周期缩短15天的佳绩，年轻技术员的技能都在大幅提升。

4、质量管理体系再造

以顾客为导向，结合公司的现状和ISO9001：2008的要求，对旧版的质量管理体系推翻重建，整个体系文件已经完稿，并提交总公司质安部审核。

5、绩效考核

公司与营销、生产、开发等相关部门的领导，均签订了目标考核的指标，强化了对精益设计、精益采购、精益生产、精益物流等作业的要求。

6、产品质量的现场控制

精益生产管理所追求的是“把必要的东西以可靠的质量更迅速、更经济地生产出来”，出现任何不良品，势必造成生产计划和管理的混乱，因此我们在公司内提出了坚持  “三不”原则。即“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”，对现场生产人员的自检提出了更高的要求。今年进货材料的硬度、毛坯件的质量、管路的敷设、导向杆外表质量、调试时间的缩短等等，都体现了我们对产品质量现场控制的成果。

7、开展精益生产改善提案活动

自3月10日开始在全厂范围内推进改善提案活动以来，员工参与改善提案活动积极性有所提升，共提交了15个提案，截止到6月，已有10个提案的内容在工作中得到落实和有所体现。

8、ERP信息管理系统推进

今年上半年，.对公司庞大的基础数据进行了完整的梳理，提炼出一份准确、高质量的基础数据，真正实现了对采购、生产、成本、库存、销售、财务等资源的最佳组合，公司由粗放型管理迈向精细化管理得到了体现。

以上工作只是我们精益活动的开始，这条路还很长，我们要正本清源，真正掌握和应用精益生产的基本原理，才能保证在企业推行的效果。