众所周知：当自已的钱变成库存，我们的损失是不能把这笔钱用来投资、贷款或存银行，不能增值，还要担心它跌价与折价；当借来别人的钱变成库存，多在库存放一天，我们就等着要多付一天的借款利息。

那么我司这类非标多品种小批量装备制造企业哪些环节、哪些主要因素会产生不必要的库存呢？又要如何去降低或消除它呢？下面让我们一起来分析与思考：

因素一：客户延期提货、取消或部分取消订单，造成已完工成品、已投产半成品、已采购物料变为库存或呆料。

思考:1、能否在销售合同中就规避这种库存造成的资金占用或折价损失（例：合同约定：买方延期提货，每日按合同总金额的0.2%支付违约金给供方）？

2、合同约定的预付款、进度款等到位资金额是否能大于实际投入的资金额？如果大于，即使客户取消订单，造成的库存资金占用实际都是由客户来承受；

因素二：客户要求变更图纸造成已采购入库的物料等变为库存或呆料；

思考: 能否在合同中就规避这种库存造成的资金占用或折价损失？合同没有约定的，能否向客户求偿部分损失？不能求偿的部分如何回用？能否有其它渠道消化？

因素三：设计图纸要求多于实际用量造成的库存，例：有些零部件图纸上要求用，实际装配中却不要用而退库造成的库存；

思考:1、能否在其它产品中回用？ 

2、如何减少理论与实际的差异？

因素四：计划进度与实际生产进度不一致，造成按计划采购到位的物料不能按时投入生产所产生的库存；思考:

1、计划本身是否欠合理？是否因为担心品质问题在时间上保留了过大余地？

2、是否仍采用的是推动式计划？能否采用拉动式计划？

因素五：

1、供应商为节省运费，将不同交期的物料同时送货；

2、认为物料越早入库越安全，要求供应商提前交货；

思考: 单独看一两种物料提前几天、多送一点似乎影响不大，但庞大的库存数都是由成千上万种大大小小的物料累积而成，如果每种物料都放松对待，提前几天、多送一点，那仓库要“扩大规模”是很容易的，这也是众多国企的状况，许多人也都经历过；那如果每种物料都严格用精益思想对待，（例：提前一周入库能维持正常生产的决不允许它提前8天入库，相反还要设法如何能从一周缩短到一天；以前备5天的安全库存量如何能缩减到3天甚至1天的安全库存量）那库存要缩减到原来的一半甚至更低就不是梦想而是必然；

因素六：部分物料的最低采购量和最少送货量大于需求数量造成的库存和呆滞；

思考: 1、能否把兄弟公司有相同的需求集中起来达到或更接近最低采购量？

2、已采购的多余库存看能否在设计环节或兄弟公司加以回用？

3、能否开发“最低采购量和最少送货量”要求更低的供应商？

因素七：安全库存设立主要依靠采购或仓储人员主观、经验来确定；不同的人员处理的结果差异较大，较容易产生人为误差造成库存和呆滞；

思考: 能否通过科学分析确定每种物料安全库存的计算标准？有标准才有改善的基础和依据；能否开发更优供应商？能否逐步将安全库存转移给供应商？

因素八：在确定采购数量时，对现有可用库存了解的不够准确或库存账面数与实盘数有差异，造成多采购的部分变为库存，少采购的部分又影响生产；

思考: 1、如何完善MRP？

2、如何加强仓储管理，确保帐、物、卡一致？

因素九：进口物料的采购周期长而且不稳定，价格又相对较高，因此库存资金占用较大；

思考: 部分物料能否用国产替代？能否将库存转移给代理商？

思考:把精益作业定为各岗位工作职责的一部分（列入并加强考核）是否比定为各部门要开展的一项重要活动更富有成效？

     综上所述，影响我们的实现精益库存的因素既有客观存在的也有主观人为的、有容易改善的也有难以改善的，我们不必被理论的“零库存”吓倒，事实上至今为止连丰田公司都无法实现真正的零库存，所以我们要做的不是去讨论零库存是否不现实不符合我们企业，而应该根据我们每个企业的自身的特点和实际情况，以精益的思想去改善所经手的每项工作，今天要比昨天更进步，今天还要做好准备让明天比今天做的更好！我们才能不断的结出更多“精益的果实”。